jueves, 14 de julio de 2011

Delirios de un gestor apurado


Nuño y Artaza nos cuentan como el exceso de control en las organizaciones sanitarios lo frena todo, desde la innovación, hasta el cambio o la motivación del personal. El título del artículo que publica RISAI (Revista de Innovación Sanitaria y Atención Integrada) ya lo dice todo: "Delirio de control"

Algunas conclusiones llamativas:
- Muchos gestores prefieren la miopía cortoplacista para solucionar los problemas de forma temporal, sin atajar un cambio radical que los arregle para siempre.
- Citando a Batalden, "todo profesional tiene dos trabajos: hacer el suyo y mejorarlo".
- Para que la sanidad y el gobierno público funcionen, es necesario confiar en las redes locales, en los microsistemas. Las grandes organizaciones no suelen ser eficientes y eso es algo que todos vivimos día a día.
- Es necesario que los que hacen las normas y las leyes se den cuenta que la administración debe pasar de un papel de control a otro dirigido a delimitar el marco de actuación e implantar una nueva cultura.

Lógicamente, la mentalidad del control y del cortoplacismo va asociada directamente a la existencia de gestores con fecha de caducidad (cada 4 años) y de las prisas por cumplir con los objetivos anuales sin pensar en hacer planes a largo plazo. Un cambio que entendemos necesario en nuestro sistema sanitario pasa por una reorganización de los actuales servicios de salud para acercarlos más a la realidad. De esta forma podremos evitar que las actuales unidades asistenciales se agrupen exclusivamente por criterios profesionales (por especialidad, o por categoría profesional) olvidando las necesidades del paciente, y podremos conseguir un diseño organizativo que busque la eficiencia, centrando la asistencia en pequeños grupos especializados (como las unidades de gestión clínica).

No obstante, si el papel de la administración es preparar las reglas del juego, los profesionales por su parte deben adaptarse y hacer suyo el nuevo terreno, olvidando los posibles efectos negativos (que ya se encargarán los grupos representativos de recordar) y aprovechando todas las posibilidades de un nuevo sistema que permitirá al profesional rediseñar la forma en que se presta la asistencia.


Y un último favor: antes de ver la paja en el ojo ajeno, no olvidemos buscar la viga en el propio. La culpa de todos los males del universo (sanitario) no es sólo de los demás, que a veces cuando se analizan los problemas, muchos sólo se dedican a autoexcluirse del problema con frases del estilo "por mi y por todos mis compañeros pero por mi primero".

7 comentarios:

  1. Completamente de acuerdo. Más Gestión Clínica es más satisfacción para profesionales y ciudadanía.

    Mi duda es la siguiente... el viraje de la Dirección por Objetivos a la Dirección por Valores -que sin duda reduce la necesidad de exceso de control- ¿debe impulsarse desde arriba o puede nacer en el seno de los equipos de profesionales?.

    Creo que desde abajo se puede hacer bastante. A menudo no somos conscientes de que tenemos una gran capacidad decisoria a nivel micro y preferimos pensar que el origen de todos nuestros males tiene una localización central. Y no es cierto. Hay grandes nichos de decisión a "pie de cama" o "a pie de planta". Empecemos a aprovecharlos.

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  2. Tengo que firmar como anonimo porque no me deja otra pero soy Laila!!
    Completamente de acuerdo. Uno de los grandes problemas que tenemos es precisamente que está todo tan politizado y tan, meto aquí a mis amigos, que no dejan tiempo para hacer las cosas bien, aunque muchos, en 4 años da tiempo.
    Laila

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  3. Ya sólo la cita "todo profesional tiene dos trabajos: hacer el suyo y mejorarlo", hace que merezca la pena la lectura del post. Gracias por hacerme mejor crack!

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  4. De acuerdo con José Luis (por segunda vez, creo que he sufrido un "taitechu") ;(
    La figura clave está en el nivel intermedio, que tiene además una esperanza de vida superior a los cuatro años; de ella debe surgir el impulso, la motivación, el modelo al equipo, en ella se debería centrar el buen incentivo.
    Ya, que sea el Jefe de Servicio, de la Unidad de Gestión, o lo que sea. El modelo, la estructura, son importante, pero el valor se centra en las personas.

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  5. Genial el artículo.
    Me ha llamado la atención el "cambio apagafuegos o gabinete de crisis permanente". Necesario si algo falla, ineficiente si el fallo es sistemático.
    ¿Nos suena de algo?

    Y coincido con Manuel, la frase de Batalden es brutal. Añadiría otra frase, "divide y vencerás", matizando que el "vencerás" englobaría a todos, gestores, profesionales y usuarios.

    Gracias por compartirlo.

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  6. Hola por primera vez:

    Durante 17 años he estado com mayor o menor grado de responsabilidad dentro del mundo de la gestión hospitalaria (en concreto en la División de Enfermería). Me ha parecido muy interesante el enfoque realizado en lo que se refiere a ir dejando atrás la tan manida Dirección por Objetivos.
    Desde que comenzó a trabajarse con la vista (y el dinero) apuntando hacia objetivos nos empeñamos (sálvese quien pueda) en 'hacer las cosas mal'. Me explico: existe todo un marco teórico excepcional de cómo ha de definirse un objetivo y yo (culpable como el primero) no he llegado a ver nunca la correcta aplicación de ese marco referido anteriormente (o se trataba de objetivos incumplibles, o el sistema de evaluación y seguimiento era sencillamente letra mojada, o la evaluación estaba 'predefinida en resultados', o, simplemente lo definido no era ni tan siquiera un objetivo). La lógica nos dice que si una cama, planta, hospital, ..., sistema sanitario, pretende dirigirse con la vista puesta en ¿nada?, mucho me temo que el día a día se convierte en una mera subsistencia.
    Dirigir es (o entiendo que debe ser) dotar al dirigido de cauces lo suficientemente flexibles como para que se puedan fomentar individualidades y lo necesariamente rígidos como para asegurar que el colectivo 'hace su trabajo y trabaja para mejorarlo'. Sobre todo debemos tener presente que el binomio dirigente-dirigido es de comunicación bidireccional y que tanto los 'unos' como los 'otros' sólo son personas que trabajan para personas. Probablemente si entendemos esto último seremos capaces de aminorar esos grandes 'problemas teóricos' que en muchas ocasiones han marcado anulaciones de individualismos positivos en pos de conseguir Objetivos que muchas veces eran sencillamente Deseos o Necesidades.

    Un saludo.

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  7. Miguel,

    Muy de acuerdo excepto en esto:

    >No obstante, si el papel de la >administración es preparar las reglas >del juego, los profesionales por su >parte deben adaptarse y hacer suyo el >nuevo terreno

    La profesión de médico (y esto es extensible a la enfermería), es el paradigma de profesión.

    Tal es así que los sociólogos la han utilizado como modelo de estudio de la sociología de las profesiones.

    Entre las características de una profesión están el altruismo, el espíritu de servicio a la comunidad y los altos estándares éticos. A cambio de ello la sociedad otorga a las profesiones capacidad de auto-organización y de auto-regulación.

    Los economistas y directivos no son en general considerados una profesión, en el sentido sociológico del término.

    Hay ciertos intentos internacionales de convertir la "dirección general" en una profesión, por ejemplo mediante la adopción de un juramento, al estilo del hipocrático: http://mbaoath.org/

    A lo que voy, si las "administraciones" (léase directivos) se empeñan en "preparar las reglas del juego" nunca van a lograr que los "profesionales hagan suyos el nuevo terreno".

    Esto es así porque son PROFESIONALES (sociológicamente hablando).

    Así que tienes dos opciones: o dejas que sean los propios profesionales quienes definan las reglas del juego (auto-regulación), lo que significa echar a economistas y otros ajenos a la profesión de la dirección; o desprofesionalizas a los sanitarios y los conviertes en técnicos cualificados.

    Esto último es lo que está ocurriendo en la práctica en España.

    El problema es que si no cumples una parte de la ecuación (autoregulación) no puedes esperar que se cumpla la segunda (altruismo, servicio a la comunidad).

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