jueves, 3 de marzo de 2016

Profesionalización: entre el cielo y el suelo




La profesionalización de los directivos sanitarios es uno de los temas de moda en cualquier jornada de debate sobre gestión sanitaria, pero aunque sea algo de lo que habla todo el mundo, apenas hay elementos objetivos para separar el grano (el profesional) de la paja (politiqueo, etc).

De hecho, en pleno 2016 las cosas siguen igual, y se plantean algunas dudas que merece la pena poner sobre la mesa:
- Un directivo que lleva más de una década dirigiendo hospitales o áreas sanitarias, ¿es un profesional? ¿la experiencia es suficiente? ¿Incluso cuando incumple resultados de forma reiterada? La evaluación es esencial, y de momento ni está... ni se le espera.
- En estos meses, hemos visto como algunos servicios de salud han nombrado como directivos a personas sin experiencia en gestión, sin estudios especializados, y con cierta relación política con el partido del poder (concejales, ex altos cargos, personas que estaban en listas). Algo que parecía cosa del pasado y que, pese a las constantes llamadas a la profesionalización, se ha repetido de nuevo. Y curiosamente no sale en prensa ni nadie lo ha criticado. Una oportunidad perdida.
- Apenas se ha definido el concepto de profesional desde el Ministerio o los servicios de salud, y no creemos que sea una buena idea que las sociedades científicas o las asociaciones de directivos lo definan. ¿Cual es el programa de formación mínimo? ¿Quien debe impartirlo? ¿Vale todo? Ojalá no...

Unos años después, hemos desempolvado el Informe Sedisa de profesionalización del directivo sanitario. Hay algunos aspectos que conviene recordar y que quizás definen la realidad de algunas organizaciones sanitarias:

1. Competencias percibidas y deseadas. Lógicamente ningún directivo está al 100% en todas las competencias, pero llama la atención que en dos competencias asociadas a las personas (dirección y desarrollo e influencia y liderazgo), el nivel de competencia deseado sea de los más bajos.

Todo está en permanente evolución y, si hace unos años la eficiencia y los resultados eran la varita mágica del directivo, ahora las personas y los pacientes son el eje esencial. ¿Sería muy diferente el resultado de la encuesta si se realizará en 2015? ¿Queremos líderes o planificadores? (Ojo, que esta pregunta es muy importante).


2. Según el informe, solo un 53% de los directivos ha dedicado tiempo a la formación en habilidades. Entonces, ejem, pues... ¿y el resto? Si queremos profesionalizar la gestión sanitaria, es necesario un compromiso con la mejora constante y la formación por parte del directivo. Y lo que no se forma, se deforma...

Nota: la foto es de Manolo Lay, vía Flickr (licencia de uso).

7 comentarios:

  1. Estos día estoy especialmente sensible con estos temas, my friend, y lo sabes... me guardo mi reflexión, aunque es de sobra conocida, para más adelante.

    Un abrazo.

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  2. La profesionalización y la formación específica sin deseables. El escoger puestos de gestión y cargos intermedios en base a afinidad a las estructuras jerárquicas (que en realidad vienen emanadas desde el poder político) se presta a una ausencia de independencia y a mermar la capacidad real de gestionar (se vuelve a los tiempos de la inquebrantable lealtad al Régimen de hace 40 años).
    La salud es algo muy serio para dejarla en manos de los políticos, que ya sabemos cómo gestionan, y los resultados "cortoplacistas" que manejan (de legislatura como mucho). Esto supone una caída en castillo de naipes cuando se cambia opción en las urnas (salvo en Andalucía, donde la endogamia y la instalación de unas siglas en todo el tejido social es más que crónica y permanente).
    El tener una independencia del poder, una hoja de ruta fuera de política ("aquí no recortamos como el gobierno central, aquí lo hacemos mejor que otras comunidades, la salud en .... está blindada por nuestro partido"), y una evaluación y competencias similares en todo el estado, prestaciones similares y accesibilidad similar, con una estructura basada en el mérito y la preparación, y evaluada en función al desempeño, sacar la sanidad de los debates políticos y tener una estructura que no cimbrease con cada vaivén en la escala de poder, sería a lo mejor algo a valorar.
    No es lo mismo ser un líder que un capataz.

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  3. Iñaki, Miguel y Fidel buena entrada para recordarnos, porque hacer... Solo podemos hacer eso, recordarlo de vez en cuando. No hay actitud de compromiso y despolitización de las posiciones de gestión sanitarias y las organizaciones seguirán siendo instrumentos/herramientas políticas. Las organizaciones sanitarias son ámbitos de actuación de profesionales con un fin muy preciado. Ambitos de desarrollo, crecimiento, progresión e innovación y de mejora continua, necesaria por cierto, para alcanzar lo anterior.
    Si ésta no es continua, o al menos mantenida, las organizaciones sufren estancamientos, enlentecimientos, involución, las organizaciones han de crecer en su conjunto, con sentimientos de pertenencia y adhesión al margen o con independencia de x y los vaivenes... No son propicios para ello justamente.

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    1. Perdón por respuesta larga (no quiero que parezca que Troleo)
      Totalmente de acuerdo, Zulema. Explicado con más precisión:
      Mientras la gestión siga siendo un encargo de funciones por designación digital así iremos.
      Se establece una cadena de mando desde la cúpula política a los cargos intermedios basada en las afinidades y "lealtades" al poder y no basada en los criterios de capacidad, preparación y desempeño. Lo que cuenta es la filiación, afiliación o afinidad a los que mandan.
      Eso limita la libertad y la capacidad de gestión por que aparecen dos leyes no reguladas pero inexorables:
      -el que a dedo es nombrado a dedo es cesado
      -el que se mueve no sale en la foto
      Y se olvida la única ley que debería ser inexorable:
      -en Sanidad el único jefe que debemos tener es el Paciente, la cadena de mando y gestión está SÓLO para articular y favorecer la asistencia.
      Pero, por desgracia, en muchos casos el directivo se convierte en un Gollem, (que no Gollum, que a veces también, ... "no queremos más perderte, mi tessoro"...), que termina vendiendo a su madre y también a la nuestra por mantenerse en donde está, desarticulando y desfavoreciendo la asistencia, preocupados por lo que se dice en la prensa, en Twitter o en el FB y en salir en la foto promoviendo "apariciones" positivas para ser bien valorado en la Consejeria más que en gestionar una asistencia de calidad y liderar a los profesionales hacia una mejor condición y desempeño.
      Y repito final, no es lo mismo ser un capataz que ser un líder.

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  4. Me llama poderosamente la atención como se habla recurrentemente de profesionalización de los gestores.
    Estoy básicamente de acuerdo con los parámetros que marca SEDISA y ANDE en estos aspectos.
    Pero no por ello deja de llamarme la atención que: La profesionalización es retroactiva.
    Quiero decir con esto que primero nombramos amateurs, con no muchas más exigencias que las que todos ya sabemos y que sobra comentar, y después en el mejor de los casos les pedimos que adquieran competencias gestoras.... Lo que viene a ser lo mismo que si contratamos a una persona para un puesto de electricista y después le decimos que ya si eso que estudie algo de eso de los polos positivos positivos o negativos y la corriente alterna.

    Antes de estudios sobre profesionalización de la gestión... competencias necesarias,ect. (que muchos, muchos de los actuales gestores no cumplen) habría que empezar por el principio.
    Todo edificio que se asienta sobre un suelo sin cimientos está demostrado que se cae.

    ¿nos podemos permitir seguir construyendo edificios sanitarios sobre suelos sin cimientos?... Eso ¿no es sionismo de una especie de burbuja gestora que antes o después estallará?

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