miércoles, 28 de diciembre de 2016

La ética y los jefes



La ética... Siempre está ahí, es la base de nuestro día a día... Pero a veces, por un motivo u otro, la bordeamos o la olvidamos o incluso la pisoteamos. En ocasiones somos nosotros mismos los que damos el paso, pero hay otros momentos en los que la propia organización y sus líderes los que ponen obstáculos al comportamiento ético. Un reciente artículo en Harvard Business Review se plantea precisamente eso: ¿por qué las personas éticas a veces olvidan la ética en sus actos? ¿Qué deberían hacer las organizaciones mejor? Estas son sus cinco recomendaciones:

La primera es la falta de una cultura que permita que los trabajadores hablen, y además se les escuche. Es decir, si se observa una mala conducta es necesario que existan los cauces para que el trabajador pueda notificarlo y no se le perjudique por denunciarlo. Para ampliar algo más esta circunstancia, os dejamos con tres entradas: una sobre la libertad para hablar, otra sobre sordera institucional y finalmente una sobre humildad e infalibilidad.

Tal y como se observa en la National Business Ethics Survey (realizada a trabajadores estadounidenses), el 21% de los trabajadores que informaron acerca de malas conductas sufrió consecuencias negativas de algún tipo. Algo que nos recuerda a lo que aparece en el informe "Análisis de la cultura sobre seguridad del paciente en el ámbito hospitalario del Sistema Nacional de Salud Español" sobre el miedo a preguntar o cuestionar en voz alta:




La segunda es una de las más habituales: la excesiva presión para cumplir con los objetivos. Además podríamos unir un corolario: cumplir con objetivos que además son imposibles. Una mala mezcla, sin duda. Un buen ejemplo de las consecuencias negativas de esta presión aparece en esta noticia sobre algo muy habitual en el mundo sanitario: la presión para cumplir con la demora máxima para una consulta. En el ejemplo, se muestran los trucos y trampas que hicieron en un hospital de Phoenix para cumplir con un objetivo marcado desde arriba.

Seguimos con la tercera: objetivos contradictorios. Cuando la organización pide a una unidad el objetivo A y a otra unidad el B y ambos son contrarios (cumplir uno de ellos implica perjudicar el cumplimiento del otro), la sensación de injusticia y de desolación invade a los trabajadores. Y con motivo... Estas contradicciones acaban provocando episodios de injusticia organizacional, un concepto muy interesante.

Vamos a por la cuarta: la ética no forma parte de las conversaciones del día a día. Tal y como señalan en el propio artículo, los trabajadores reciben su "vacuna anual de ética" y poco más. El refuerzo por parte de los líderes y los mandos es esencial, pero no como una nueva prioridad en el desempeño diario, sino como una de las bases de nuestro trabajo.

La quinta es una constante siempre que hablamos de líderes: hay que ser un ejemplo. El comportamiento de los líderes y jefes y mandos es analizado con lupa y no se puede permitir que un líder tenga un comportamiento poco ético. 

En resumen, que los problemas de ética que tanto se critican en las organizaciones sanitarias, muchas veces son fruto de un mal comportamiento de la propia organización o de sus líderes. Así que antes de buscar culpables o de hacer campañas dirigidas al trabajador, quizás haya que revisar el plan estratégico, o como se comportan los directivos, o hacer auditorias internas o incluso cambiar los objetivos institucionales. Hay medidas que vienen de arriba y hunden la calidad y desmotivan al profesional, y detrás de todo esto, de la ética, la seguridad y la cultura, de la estrategia y de las auditorias, está el paciente. No lo olvidemos...

Como sugerencia final, el resumen de la iniciativa Freedom to Speak Up que pretende crear en el sistema sanitario inglés una cultura para que cualquiera pueda denunciar comportamientos inadecuados. 

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