martes, 15 de octubre de 2019

El vudú y la supervisión abusiva



Hay un concepto muy interesante que se denomina "supervisión abusiva". Tepper lo definió en 2000 como la percepción por parte de un trabajador de comportamientos hostiles verbales y no verbales (sin llegar a agresiones físicas) por parte del supervisor o mando intermedio. Algunos ejemplos muy habituales son las críticas en público, groserías como insultos o faltas de respeto, extorsión (presión para conseguir algo), etc. 

Este modelo de supervisión genera problemas para los trabajadores implicados y para la propia organización. Desde altos niveles de burnout, pasando por una menor satisfacción laboral, frustración, posible depresión, un mayor conflicto entre el trabajo y la familia y una reducción del grado de compromiso del trabajador con la organización. Por cierto, aunque la denominación no tiene nada que ver con el entorno de las enfermeras (se habla de supervisión en cualquier tipo de organización), hay muchos artículos sobre el impacto de la supervisión abusiva en las enfermeras, como este que destaca el impacto en la salud de la enfermera y en sus resultados asistenciales.

Dado que la supervisión abusiva genera una percepción de injusticia (ataques no justificados, aislamiento y acusación subjetiva) en el trabajador, los trabajadores pueden llegar a plantearse represalias contra el supervisor con el único objetivo de restaurar la justicia en la organización. Lógicamente, estos comportamientos son tan reprobables como la propia supervisión abusiva, y no es nuestra intención alentarlos, pero la evidencia respalda la necesidad de que se produzca una reacción ante el abuso.

Un estudio de 2018 lanza dos propuestas. La primera habla de represalias simbólicas, concretamente de clavar unas agujas de vudú en un muñeco que simula ser el supervisor o el jefe. Curiosamente, este artículo fue galardonado con un premio IG Nobel por este descubrimiento. Esta represalia simbólica ayuda a reducir la sensación de injusticia y abre un camino para detectar y promover este tipo de actos, aunque es cierto que son difíciles de poner en marcha.

La otra propuesta es mucho más clara: las organizaciones deben establecer una política de tolerancia cero ante los abusos de los supervisores y mandos intermedios. Y si en algún momento, algún trabajador acusa a su jefe/supervisor por algún comportamiento, las organizaciones deben analizar si existe alguna situación como las descritas o algún problema de fondo. Si la organización se centra en defender al jefe/supervisor y "castigar" al trabajador, la sensación de injusticia crecerá. 

En resumen, si diriges una organización sanitaria y te llegan "señales" o avisos sobre un jefe que tiene un comportamiento como el descrito en esta entrada: 
- No pienses que es simplemente envidia o manía de los demás porque es un jefe que obtiene buenos resultados, en ocasiones nada es lo que parece.
- Antes de defender al jefe (en parte porque lo has nombrado tú), piensa si esos avisos tienen fundamento. Quizás una conversación, una inspección o una reunión pueden ayudar a entender si se trata de una situación real o no.
- Si el jefe ha generado esa situación, intenta arreglar el problema (sin castigar al trabajador denunciante y sin que el trabajador "agredido" sea considerado culpable). Si no hay arreglo posible o si la "agresión" ha sido grave, quizás ha llegado el momento de cambiar de jefe.
- Ah, una cosa más. En ocasiones esos comportamientos agresivos nacen de las propias políticas corporativas, como la no sustitución de profesionales o la presión asistencial por falta de personal. Ser supervisor en entornos de presión no es fácil y quizás esa situación abusiva tenga su origen en las propias normas de la organización. Pero una cosa es la presión y otra mantener el respeto por los profesionales, y esto último hay que mantenerlo en todo momento.

El equilibrio es complicado, ¿verdad?

viernes, 11 de octubre de 2019

La presión social y el lavado de manos


La higiene de manos sigue siendo una de las medidas más efectivas en el ámbito de la seguridad del paciente. La evidencia es clara al respecto y, para la OMS y muchos sistemas sanitarios de todo el mundo, el lavado de manos es uno de los objetivos prioritarios.

Sin embargo, por múltiples motivos, el cumplimiento de este objetivo (lavado de manos en el momento adecuado) no alcanza ni el 50%. Es decir, solo nos lavamos las manos el 50% de las situaciones en las que, según las guías, deberíamos hacerlo. Por ello, se han desarrollado diversas aproximaciones para mejorar este porcentaje: eliminar obstáculos, mejorar la ubicación de las zonas de lavado, marketing social, incentivos, formación en el puesto de trabajo, y un largo etcétera.

Vamos a hablar de dos intervenciones que proceden del campo de las teorías del cambio de comportamiento: el feedback (informar sobre si el lavado es correcto o no) y la presión social (cuando alguien te observa, solemos hacer bien las cosas). El feedback es muy conocido, respecto a la presión social hay un ejemplo clásico que analiza el lavado de manos en los lavabos masculinos teniendo en cuenta si hay gente alrededor o no. 

Un equipo de investigadores de Rotterdam decidió diseñar una estrategia de mejora del lavado de manos en neonatos, y para ello decidieron realizar sesiones de cocreación con investigadores y profesionales sanitarios. El objetivo principal era cumplir con el lavado de manos antes de abrir la puerta de una incubadora. En dichas sesiones se decidieron utilizar ambas estrategias (feedback y presión social). 

Para ello, se colocó un dispensador de solución hidroalcohólica junto a la incubadora, así como una pantalla, unos leds junto a la puerta y una luz de "control social" justo encima de la incubadora. Cuando la luz estaba apagada, no se permitía abrir la puerta. Si el profesional usaba la solución hidroalcohólica (información obtenida mediante un sensor) y pasaban 30 segundos desde la dispensación, la luz pasaba a verde y se autorizaba la apertura de la puerta. Si la puerta se abría antes de esos 30 segundos o sin utilizar la solución hidroalcohólica, la luz pasaba a naranja intermitente (informando que se abría la puerta sin cumplir con el lavado de manos).


Además, junto a la incubadora había una pantalla con avisos sobre el cumplimiento del lavado de manos y con un vídeo informativo acerca del modo correcto de lavado. En el caso de no cumplir el protocolo, el mensaje informaba de la necesidad de cerrar la puerta de la incubadora. 

Este proyecto incorpora dos intervenciones diferentes: el feedback al profesional (con la pantalla junto al dispensador, ayudando a recordar en cada momento la necesidad del lavado de manos) y por otro lado la presión social (la luz naranja intermitente cuando no se cumple con el protocolo). No existen estudios de evaluación concretos sobre este modelo de incubadora con luz, pero el hecho de que el sistema haya sido diseñado por los profesionales quizás sea un camino interesante para mejorar la seguridad del paciente.

Fuente:
Van Gils, R. H., Helder, O. K., & Wauben, L. S. (2019). Incubator traffic light: the development of an alcohol-based hand rub dispenser system for neonatal incubators with visual feedback to improve hand hygiene compliance. BMJ Innovations.
Enlace al artículo original.

lunes, 7 de octubre de 2019

Por las ramas... Sobre liderazgo, burnout y futuro del sistema sanitario.



Nos vamos por las ramas... Ahora la varita mágica se ha vestido de valor, es la palanca que lo va a cambiar todo. Pero mientras se habla de modelos innovadores (con miles de thinkings, post-its y demás) y nuevas aproximaciones para mejorar el sistema sanitario, no paras de escuchar y leer que el nivel de burnout y de desconfianza con la organización crece y crece. La gente se quema, u mucho peor, se cansa...

Este no es un post negativo, de compartir las penas y sacar uno de los lados más grises del sistema sanitario. Es un simple comentario para recordar que, sin compromiso y confianza, al final las cosas no salen. Y si alguien piensa en culpables o pretende señalar con el dedo al responsable de todo, está muy equivocado. 

Maslow lo tendría claro: algo falla en la base de la pirámide. Y mientras las propuestas más habituales navegan por los mares de la cima (autorrealización, aceptación social, etc), pensando que lo hacemos todo muy bien, la base se resquebraja. Hay organizaciones con estrategias de mejora que han mejorar aspectos como el compromiso, la motivación, etc, pero no es tan habitual. Ojo: la parte superior de la pirámide es muy interesante y atractiva, pero cuando la base no está bien, lo lógico es que olvidemos los proyectos, la innovación y la creatividad y busquemos unas condiciones de trabajo mínimas (sueldo, tipo de contrato, carga de trabajo, etc).



La revista Mayo Clinic Proceedings publicó un artículo titulado "Executive Leadership and Physician Well-being: Nine Organizational Strategies to Promote Engagement and Reduce Burnout" (aquí el enlace al texto completo) que proporcionaba algunas ideas para reducir el burnout en el sector sanitario: 

- La primera propuesta es un clásico: conocer y asumir que existe un problema. Mientras las cargas de trabajo excesivas o el poco tiempo para atender a un paciente o los contratos por días (sin derecho a descanso de fin de semana) se vean como una característica y no como un problema, poco podremos hacer. Una vez asumido, hay que añadir algo que solemos hacer a diario en las organizaciones sanitarias: medir. Curiosamente medimos mil variables, pero nos cuesta medir el bienestar del profesional y el clima laboral dentro de la organización. 

- Otra idea interesante: el papel del liderazgo. El líder y su comportamiento juegan un rol esencial sobre el bienestar del profesional. La evidencia es abundante, tanto para médicos como para enfermeras, y además no solo sobre el efecto del liderazgo en el burnout, también sobre dicho efecto en los resultados asistenciales de la organización. 

- Curiosamente, los autores no hablan del equipo y el trabajo en equipo, ya que se centran en el concepto de comunidad. Los espacios de interacción y comunicación interpersonal tienen un impacto muy positivo y por ello es importante crearlos o mantenerlos. 

- Hay otras estrategias planteadas en el texto como la flexibilidad y la conciliación o la promoción de herramientas de autocuidado y prevención del estrés.

¿Y qué hacemos para empezar? Pues siguiendo la lógica, hay que ir siempre a lo primero. Medir y conocer la situación de la organización, así como escuchar a los profesionales, es un punto de partida muy interesante para plantear un inicio. Hacer una encuesta de clima o un cuestionario de calidad de vida profesional son herramientas sencillas y muy potentes, pero no son las únicas. Reuniones con grupos concretos, manejar fuentes de comunicación informal (lo que dicen por la calle o por los pasillos) son fuentes de información muy interesantes. Y ya después de todo esto, podremos empezar con innovación, creatividad y mil herramientas más. Pero lo básico debe estar bien, tanto el sueldo, los contratos, las condiciones y las cargas de trabajo. Solo así podremos dar pasos de gigante.

Y para acabar, solo recordar una frase: "si quieres huevos, preocúpate de las gallinas". La comentó en su blog Iñaki González y es de esas frases que no se olvidan. Además tiene razón.